总裁专访| 中梁8变:黑马如何变 “千里马” ?

未来地产难再有黑马，行业更需“千里马”

题记：2月4日，中梁发布有关财务数据公告：2020年公司持续优化财务结构，根据未经审核综合管理账目，预计截至2020年底的净负债率低于100%；非受限现金短债比大于1.0；及剔除预收款项后之资产负债率约80%。可以看出，中梁目前仅踩一条红线，位于“黄档”位置。在上市后及“三道红线”新规下，中梁的财务运作越来越稳健、健康！

文|潘永堂

这10年的中梁地产，在老潘看来，大致有2大“画像”。

2018前5年，中梁地产的画像是“大黑马”

2018后5年，中梁地产的画像是“千里马”

从黑马到千里马，是中梁近十年正在践行的“战略之变”！

彼时2014年到2018年，中梁地产，是房地产圈名副其实的“现象级”房企。

数据说话。

从营收增长看，2016年到2018年中梁年复合增长率高达221%

全口径销售看，2016年337亿增至2020年1688亿，跃千亿后继续高增长！

因为过快增长，业内给中梁的标签也颇多：

新三四线之王、

小碧桂园、

超级黑马，

高杠杆、

激进房企、

网红房企、

地产界首创阿米巴IP……

2018年之后，地产“时空”巨变。

当业内对中梁还认知固化在“小碧桂园”时，中梁自身早已看到楼市巨变，在行动上迅速三四线转身进入二线与省会，企业也从规模增长进入高质量增长、均衡发展转变，名气在外的跟投机制也升级为2.0版，产品4.0的亮剑、阿米巴模式3.0蜕变……过去的3年，中梁里里外外展现出一个新中梁的气象。

整个中梁之变，演绎出一种从“黑马模式”切入“千里马”模式、追求长远发展的新观感。

没有成功的企业，只有与时俱进的企业。事实上，中梁的千里马之路，过程的风景肯定不如黑马5年的惊心动魄，但其基于内在的变革、调整、进化的难度，并不比当年黑马锻造容易。

也正是在这样一种中梁战略变革路上，地产总裁内参专程奔赴上海，长达6小时深度调研访谈了中梁地产集团的核心班子。

中梁这5年，如何变革？老潘总结为8大变革。

变革1 增速从100%调整为20%，变身“效益型”

黑马到千里马，核心是大环境变了！

地产行业从“高增长、高杠杆”进入“低增长、降杠杆”时代。所以企业的打法也有所不同，中梁控股执行董事、联席总裁李和栗结到：“以前风口期中梁是抢跑，现在下行期强调持续跑，拼得是耐力！”

过去，中梁的确超过连续3年超100%复增率，但这更多是较大化吃透了行情的红利！

未来到底增长如何？对此，李和栗表示：“中梁2021年增速多少，行业里都会讲10%，但我们内控更力争20%，按这个去努力。”

对于类似中梁20强左右的房企，未来都力争做到15强，愿望是美好的，但现实是残酷的，李和栗坦言：“现在每进一两名，都要掉几层皮，但中梁为力争稳步向前。”

事实上，未来15强可能稍微有一些格局变化，但整体稳定性在增强。

李和栗强调：“未来房地产三道红线之后，负债增加都是有限的，房企不可能增加负债把规模做起来，同时，原有的周转模式或者经营模式也趋于瓶颈，比如运营提效挖掘的差不多了，周转速度也到瓶颈，货地比都差不多……所以房企短期规模大增长也很难了。”

当然，反过来，类似一些房企还有一些战略上弯道超车机会，比如类似绿城的爆发，核心在于代建业务的增加，尤其上市后成为地产代建排名前列股，加上代建业务的规模，绿城的总规模可以弯道超车；又比如如果一家规模房企引入300亿、500亿战投，或者大鱼吃大鱼，找个50强、30强房企交叉持股，也可以快速增加几百亿甚至千亿货值。

但李和栗也提醒：“其一，进行股权再开放，战投再稀释，的确可以提升两三名，但未来未必能真正消化；其二，房企排名一旦拉升上去，就不能下滑，否则资本市场对你的信心就会打折。其三，未来三道红线后，规模中高速增长很难，企业更需要的是高质量发展、不能乱。”

变革2  大象转身：三四线到转二三线的换仓行动

从外部看，中梁的地产战略大变化最核心就是大象转身。

即从过去重仓三四线转到如今重仓“二三线”。

彼时，当外界还在研究学习中梁“新三四线之王”是怎么炼成的时候。2018年，中梁突然对外界喊出“提高城市能力、回归二线城市”的战略口号！

转身之快与坚定，始料未及！

转二线，口号看似简单，但其实难度颇大。

其一，船大难调头，彼时转身的决策点在2018年，但彼时的中梁已是千亿身躯，以及分布在全国150多个三四线项目，想迅速转到二线，谈何容易。

其二，彼时中梁的战略、投资标准、产品配置、运营体系、营销M体系、团队人才，无论资源还是能力体系，都深度匹配三四线市场，但这些未必合适二线法则。

整体而言，中梁大概用5年即2016年到2020年完成了这个转身。

首先在2016年到2018年，中梁投资基本集中在三四线城市，而且拿地猛、速度快，且质量高，期间的2017年、2018年，中梁每年可研究上万块土地，高峰时投资部员工有上千人，最终实现优中选优，拿地快准稳，也因此，中梁从2016年到2018年实现百亿到千亿的突破。

其次到2018年三四月份，彼时重仓三四线的中梁敏锐看到了三四线市场的瓶颈，即一方面三四线楼市红利透支迹象显现，另一方面人口向外流动趋势明显，而相对而言，城市能级高的二线城市需求比较充足、市场比较健康。基于此，中梁在6月份就坚定提出回归二线的战略计划——即闪电启动了“三转”策略，即转二线、转省会、转都市圈中心城市。

怎么做？

其一，新增投资90%投在了二线、强三线城市；陆续进入了杭州、成都、长沙、杭州、苏州等20多个二线城市，不断增加二线城市的投资力度。即使在2020年，中梁重仓了不少省会城市。

其二、整体提升城市能级，当时对于四线城市投资标准一直在提升。

其三、针对已经进入的强三线，则采取深耕为主。

整体而言，中梁大象转身过程中，持续加大对重点二、三线城市的拓展力度，同时，深耕与拓展并举。

但上一轮转身，本身由于盘子大以及投资周期影响，2018年有150个项目在运转，因此转向二线城市的计划直到2019年才有了清晰结果，而在2020上半年，中梁新增二线投资额占比64%，三线投资占比27%，这样二三线投资比例达到91%，基本上实现转二线及强三线的战略转移。

变革3 过去“科学+概率”，现在“30+50”组合

做地产，核心是投资。

而投资的核心是对行业周期和城市周期节奏的把握。

在李和栗看来，“在对市场温度感知的敏锐度，中梁在百强甚至50强房企里面是先进的”。

比如在2014年，其他房企在裁员的时候，中梁却认为中国房地产将迎来少有的的大牛市，因此大规模引进标杆房企的人才，并在组织、机制、激励等方面全部打开，并在2015年布局了浙江全部地级市，2016年，中梁平均每周拿一块地；2017年，平均三天就拿一块地……最终三四线城市的棚改力度超乎想象，掀起一轮波澜壮阔的行情，并一直持续到了2018年三四季度，重仓三四线的中梁从鱼头吃到了鱼尾，也同步实现了百亿向千亿业绩的大飞跃。

彼时大多房企还在一二线厮杀，所以中梁几乎满仓的三四线竞争很小，这也使得中梁可以以较低价格拿到理想地块。同时，中梁三天一块地的速度，有人说是激进，但事实上，李和栗表示：“我们拿地虽然速度快，但其实很稳健，当然也不容犯错”。

怎么做到的？李和栗总结了一句话——即在快速扩张时，中梁拿地策略是“科学+概率”的组合。

其一、科学投资。

比如中梁每个项目都要经过战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗的严密筛选。整个形成一系列的流程，制度、模板、表单各种标准化、科学化、线上化之后，效率很高。李和栗表示：“如果我们的流程全套下来做完，出问题的概率非常非常少，这也是保证中梁为什么投资成功率高的原因。”

事实上，中梁董事长2016年就不参与土地决策了，即使大型地块都不看了，就交给投资来决策了，董事长更多是看这些投资标准、模板、方向对不对。

其二、高概率。

为了确保拿地快又准，中梁采取了2个举措。

其一，超级样本池优中选优。即中梁拿地每年研究超过10000宗意向跟踪的地块，报名参加3000多宗，实际最终拿到100多宗土地，整体仅约1.4%项目被获取。可见其投资定位之精准、投资标准之严格。

其二、人海战术。既然每年研究跟踪土地破万宗，那么投资人员在中梁是一种行业前三的配置，平常大概有700多名投资人，在投资高峰期中梁投资人数达到千人左右。为何采取投资人海战术？一则多处几百人薪酬可能几个亿，但如果在2015年、2016年多拿一两个好项目，就可以覆盖成本。二则人海战术，容易拿到更多且更精准的适合土地。

但在如今，三四线红利消失之后，尤其三道红线来临，中梁投资开始从高质量扩张打法调整为30+50的组合深耕策略。30即为30个二线城市，50则是50个优质地级市，未来中梁将在这核心80个城市做城市深耕。

对于深耕目标，李和栗表示，30个二线城市深耕要求不低于50亿，而50个地级市则要求每个不低于30亿，当下的长三角地级市比如丽水、绍兴、金华、徐州、芜湖、洛阳、阜阳这些人口大的地级市，基本上能做到30亿以上。如此计算下来，理想状况下中梁可以做到3000亿规模。显然，中梁这30+50组合未来将是最有潜力的深耕城市，目前已经达到深耕标准大约10多个，未来有望支撑中梁做到2000亿，3000亿规模。

中梁产品实景图

变革4 跟投3变：减人数、降杠杆、增激励

上行期，跟投容易激活团队战斗力

调整期，跟投开始面临风险和考验。

赚了什么都好说，亏了就各种负效应爆发。

早些年，万科、碧桂园的跟投制度让许多员工从中受益，但随着市场下行，2018年后，不少房企相继曝出跟投“硬币的另一面”，有的公司甚至直接取消跟投机制。

但对中梁而言，中梁一则对一线拥有较大授权，二则中梁ROE位于行业前三，收益可观。因此，中梁跟投机制，在过去黑马打造过程中立下汗马功劳，同时在调整期也开始迭代优化，继续发挥新时期的跟投价值。

谈到为何坚持跟投？

中梁控股执行董事、联席总裁陈红亮表示：“跟投在中梁好比企业的基本国策，今天企业其实很难找到一个比跟投机制更好的模式，即可以与项目经营导向很多关键指标紧密挂钩，又可以让项目关键决策人分享收益，与企业同心同德。”

“集权”公司很难做跟投。对比而言，中梁是一家充分授权的公司，这也意味着区域一线经营具有更大灵活性和创新性的同时也拥有潜在的高风险。

因此，如果没有跟投机制去贯穿，很可能在关键岗位有掌控权或者对拿地起到关键作用的高管会出现乱拿地、不严肃拿地事件，而有了区域一线的关键角色的跟投绑定机制和集团的“科学+概率”的拿地标准，中梁就能在一线把控住投资风险，其次才是跟投的激励效果。

陈红亮表示：“当初如果没有这个跟投和超额奖励，可能就没有中梁100亿到1000亿的快速蜕变。”

的确在中梁跟投实践中，一方面，早期可能有些中梁区域公司项目很少，区域公司为了活下去可能会在某个时刻乱拿地；反过来另一方面，有了跟投制度，大多关键角色跟投后反而会投资更加谨慎、稳健，有时候集团总部甚至感觉一线投资还比较保守。

值得一提的是，在早期中梁跟投中，公司也为跟投人配置了1：3的杠杆放大，这意味着一旦项目盈利，预期收益是本金的四倍。应该说，在市场上行期，加杠杆的跟投是好机制，可以深度激发员工拓展市场，也能获得较高收益；但当2018年市场进入下行期，风险也被成倍放大。

2018年的市场下行并没有立即产生负面影响，真正的影响压力是在2018年的项目在2019年逐步面市后，微利甚至预亏开始显现，一些员工可能除了本金全部亏损之外，额外还要赔付费用，而且员工很多的本金本身有一部分源自外部的融资杠杆，这样综合亏损反而更大。

在新时期，中梁充分认识到下行期的全员高杠杆跟投的弊端和压力，因此在2020年开始做了跟投2.0的调整。

排名前列，是缩小跟投人的范围。即以前中梁跟投是部门负责人及以上强制跟投，其他人员可选择跟投，2020年之后调整为与项目收益和风控直接相关的少数几位高管人士。即区域公司班子成员、投资高管、营销高管、项目总等项目强关联岗位。相对而言，他们承受力更强，跟投的意义更重大。

第二，降低配资杠杆，过去中梁配资杠杆是1：3，如今开始优化为1:2。

第三，对亏损承担设立上限，对跟投员工单项目保本70%，即少数项目即使亏损，跟投员工最多承担跟投本金的30%。

第四，因为跟投人员减少了，很多项目只有3到5人强制跟投，而面向更多项目相关人员，中梁在跟投之外又加大了项目专项奖励，比如节点奖、回款奖、优质交付奖等。

另外在跟投2.0制度中，享受项目现金流回笼后的富余资金再跟投。

什么叫现金流回笼？即项目作为股东本金回笼之后到下一次利润分配比如销售70%、回款50%的时候排名前列次分配利润之间是有较大现金流的。那么，这个阶段的现金流是可以追加再跟投，或者做一些内部理财，而且这个可能是比利润还高出一倍以上的现金流，减少跟投本金投入，增加跟投收益。

变革5  阿米巴进化：经营型、到生态竞争型、再到平台赋能型

与大多黑马房企依靠加杠杆、高负债不同的是，中梁在市场上行期，即2014年即开始探索阿米巴经营模式，真正全面激活组织。全面推行分到家、包到家、机制给到家的阿米巴机制，做到权责利的统一，这就好比外部天时与内部人和做了双强化。

在中梁看来，企业发展到一定规模，要大企业做小，小企业做活。

中梁小企业做活之路就是阿米巴，小组织下的全职能下放，充分授权，自主经营。组织分到家、费用包到家、机制给到家，权利分到人、责任落到人、利益算到人。最终既能保证经营收益，又激发所有员工的“老板意识”，参与经营且共享企业经营成果，成为利益共同体。

应该说，自2014年后中梁阿米巴组织更多激活了员工老板意识，培育了更多经营型高管和组织，这对企业全员经营思维非常有利，但这只属于阿米巴组织的经营型的1.0阶段。

随后伴随2016年市场上行期风口强劲，阿米巴经营模式与时俱进升级后为“生态竞争型”2.0阶段。

何为生态竞争？即中梁2017年开始全国布局拓展，这样各个区域集团的阿米巴组织并没有明确的地域划分，如果谁有资源能力都可以去其他地方拿地，这在全国投资布局就形成一个生态效应——即扶强除弱、好的把坏的吃掉，能力强的活下来了。

陈红亮表示：“生态竞争型的阿米巴组织更合适上升期，好处在于激发区域斗志，扩张势力范围、强者恒强，但缺点也在于内部资源损耗严重，不同区域可能会去拿同样的项目。”

2018年后市场进入调整下行期，外部风口不再，中梁阿米巴组织再一次迭代。

另一方面，经过生态竞争后，中梁优秀的区域集团都活下来后，截止2018年，中梁控股旗下已经拥有12个区域集团公司、70多家子公司，而在楼市下行调整期，组织发展的下一步方向不再是抢地盘，而是把赢来的地盘如何做好，做大、做深、做透，更好的促进区域深耕……也因此，中梁阿米巴组织又进入第三个阶段，即平台赋能型的阿米巴经营模式！

关于平台赋能型，中梁集团开始强调总部把平台赋能、中台力量做强，把基础设施类似信息化、数据化、体系、标准化、数字化等都做好，真正为区域一线赋能。

应该说，前两个阶段的阿米巴组织更多是激活了区域一线管理层老板思维，是自下而上的想干，但彼时集团对区域一线更多是做好裁判、对一线的业务、管理、体系等支持、赋能、服务能力还不够强大。

尤其房地产走到今天下半场，竞争加强了，单靠区域一个小团队在一线竞争已经不够了，所以需要集团做好平台型赋能。

比如在资金维度做好总对总的融资；

比如资本层面做好股权开放引入有实力的合作方为一线赋能；

比如做深战采、集采为一线获取更高性价比的供应商；

比如管理的信息化、数字化、智能化……

陈红亮强调：“平台赋能型核心还是阿米巴模式，这个没有变”！

变革6  创新3大“子集团”，打造5758新合伙人机制

老潘一个典型的观感，是中梁的体系之强。

即中梁内部推行一个战略专项，往往都不是孤立的单个部门，而是跨专业、体系的联动，形成一个系统牌。

同样，与阿米巴组织1.0到3.0不断进化同步的是，中梁的区域集团也在不断进化。

其一，在楼市进行下行期后，中梁在区域上开始优化区域，做加减法。

彼时2018年，中梁旗下有12个区域集团公司、70多家子公司，但到2019年7月份，已将12个大区变为了7个大区；2020年进一步优化，变为6个区域集团+1个特区（粤港澳发展集团），以及50多个区域公司。其中，每个大区布局2~3个省。

区域在做减法，但整体业绩规模却在增长，深耕红利开始慢慢显现。

其二，除了区域做减法外，成立“特区组织”是中梁一大创新。

针对未来成为世界排名前列湾区的粤港澳大湾区，中梁成立粤港澳发展集团。

不仅仅是名字的独特性，更重要的是中梁在创新一种5758的合作机制，这一机制超越了项目层面的跟投和共享范畴，而是围绕公司集团层面的直接合作制创新。

即在粤港澳集团公司，区域集团执行董事有5%股份，作为承担更大经营责任的总裁则拥有7%，而第二个5%股份是给予区域集团班子成员，最后8%给予董事委员的委员。

5758不仅仅是股份分配法则，更重要的是一种长期合伙人的机制，是一种利益链接机制，这样可以规避各个板块只是专注自我板块，比如地产集团也可以针对物业、精装、景观产业有更大的支持和协同。

某种意义上，5758机制是一种新的探索尝试，尤其中梁目前正在布局第二曲线，如何能够跳跃短期一个项目跟投，而站在各大产业，站在集团产业协同、站在更长远关键高管的长期合伙，应该说5758机制又是一大机制创新！

较新消息显示，中梁为了专注长三角品质发展，又增添设置了中梁长三角发展集团和京津冀发展集团。

应该说粤港澳发展集团、长三角集团乃至京津冀发展集团都是后千亿时代中梁组织创新的几大壮举，但不同之处在于粤港澳发展集团偏向布局，希望在规模上能够更上台阶，而长三角集团定位更偏向于品质发展，是为了满足公司转品质和转一二线城市布局的需要。

未来几大新集团事务会在内部闭合，而在授权方面，未来长三角集团、京津冀集团与粤港澳发展集团一样会更独立，获得授权更大，但三者业绩仍然归属上市公司。

按照目前构想，中梁控股集团设立地产发展板块、现代服务(主要是物业)、粤港澳发展集团、长三角发展集团以及当代服务等多个集团。

其中，地产板块是属于中梁业务中发展较为成熟的板块，粤港澳发展集团属于成长型板块，而长三角发展集团以及其他集团目前均属于孵化型板块，尚处筹划酝酿阶段。业务工具方面，根据坊间传言，中梁目前也试图通过引入世界知名收并购企业丹纳赫的管理工具——DBS，以帮助公司在更多赛道赢得先机。

变革7 产品之变：对标丰田，打造标杆产品+高性价产品

三四线转到二三线，不仅仅是战场转移，更重要与之匹配的产品、运营、组织一系列的调整。

李和栗强调，产品力将是未来房企竞争的关键点，而且房地产无论一二线还是三四五线，都已经进入买方市场，未来高品质是潮流趋势。

中梁产品实景图

怎么提升产品力？

怎么做？

首先，先先进学习，全面提升中梁产品力，中梁找到了三类型对标企业。

一是科技届的华为。李和栗表示：“我们每天都在学习华为，思考如何以用户为中心，这不是一句口号，而是如何通过体系、行动来落地用户思维。”

二是汽车界的丰田。“在地产行业，我们要做类似丰田那样的企业，高性价比、硬实，能给客户更好的感受。投入3000元的成本，要给客户超出5000元预期的感受。”

三是管理极为细致的地产公司。“在下沉过程中，我们发现很多四五线当地龙头企业表现非常好，因为老板亲自管理当地几个项目，非常精细化，我们要对标这种经营管理细致的企业。”

其次，中梁在二线与三四五线采取不同产品策略。

李和栗表示：“过去中梁在三四五线，产品竞争力相对还不错，但如果真正回归二线之后，产品竞争优势还是需要加强的。”

也因此，中梁未来力图打造两种产品：一是在二线城市打造“标杆作品”；二是在三四线城市吸收丰田模式，打造高性价产品，在三四线城市推出超出市场预期的产品。

比如针对二线城市，中梁要求先做标杆而后再快速复制，重塑产品品牌。具体而言，2021年中梁要求每个大区必须在属地二线城市做一个品质型的标杆项目，成本可以增加、工期可以延长，中梁的二线产品力亮剑决心是巨大的。

另一方面针对三四线城市，中梁针对潜力三四线城市，主动提升产品品质，持续给客户保持高性价比的期待。

其三，2020年完成产品力4.0升级，即中梁在研发打磨2年后，2020年中梁开了历史上排名前列次产品发布会，提出了独特的中梁4.0社区概念，

成立以来，中梁始终坚持‘小步快跑、持续迭代’的产品策略，根据用户需求变化，产品从1.0到3.0，再到现在的4.0，中梁形成了梁心社区、梁匠家宅、梁品生活三大产品体系、20类产品系统。

就在2020年4月，中梁将此前的“香、御、国”产品系升级为“星海、拾光、鎏金”三大系列，同时在这三大系列之下又打造出各具特征的8条产品线，以满足不同城市消费者差异化的需求。

目前中梁4.0产品已在天津、成都、青岛、常州等城市先行落地，未来还将在全国范围内推行。

中梁产品实景图

其四，针对2021年交付项目在产品配置方面进行全面提升。李和栗说，中梁将重点发展产品力、关注客户。在过去的快速发展中，中梁有小瑕疵，需要积极解决、闭合，争取2021年交付项目全面提升。

变革8：将管理网格打细，管控从“两强”到“五强”

中梁深耕三四线，对标一些地方小而美房企也发现，很多四五线城市的地方企业经营的很好，一个关键原因是老板自己管理项目，从拿地到定位、成本控制、营销等方面，管理得非常清晰，非常值得学习。

中梁，过去吃透好行情闪电发展，的确在管理上需要精细化、全过程。

首先，倡导精细化管理，将管理网格打细。

老潘发现，中梁管理层有一句口头禅，“将管理网格打细”。

李和栗表示：“现在很多四五线城市地方企业经营得很好，一个关键原因是老板自己管理项目，管理网格打得很细，从拿地到定位、成本控制、营销等方面，管理得非常清晰、精细，值得学习。”

今天都在说房地产企业要回归制造业，但房企与制造业存在较大差距。

李和栗表示：“制造业是以分为单位计算其成本，能省1毛钱较好；今天的房地产却仍在以“百万”为计算单元，整体还是过于粗放，管理网格仍没有打细。”

其次，集团管控从“两强”到“五强”！

在行业上行期，中梁控股强调“管头管尾、中间不管”模式，董事长杨剑在2016、2017、2018年的时候更多强调的是放，放才有活力、才有效率、才有一线的激情和动力。同时，在放的过程中，那时候集团强调管头管尾，头管住、尾管住，中间弱化掉。之后虽然也强调过针对中间过程“过问不揽权，支持不包办”，但客观现实是过问、检查都不够。

但进入平稳发展期后，中梁控股发现“管头管尾不够，中间过程还需要强监管、强支持、强赋能”，基于此，2018年后中梁开始从“两强”变“五强”，即在原来强管头、强管尾基础上，在中间环节增加“强过问、强支持、强检查”，将管理网格打得更细。

陈红亮坦言：“我们从两强管理到五强管理，管理格子打得更小了，犯错空间就没这么大了。尤其是把一线营销定价、城市成本库、管理费等管好了，一线犯错误的可能性就更小了。

比如过去集采都是放权给区域公司，总包工程区域一线可以自行处理，这样效率提高了但问题也较多，基于此，目前中梁将集采工作收到总部或区域集团公司，但经营权下放，该决策就决策。”陈红亮表示，检查也在增加，集团相关负责人每周每月都会到区域集团进行检查，以帮助、支持区域集团管理工作。